CHRISTOPHE HUCQUE

Vendredi 7 Octobre 2011

Vu les délais imposés, la scission entre les activités banque et assurance du Groupe ING Luxembourg aurait pu être perçue comme une contrainte. Au contraire, elle a été saisie comme une formidable opportunité pour faire mieux en faisant autrement... Recentrée sur son métier, ING Life Luxembourg a choisi la voie du cloud. Une première chez ING. Un projet suivi de près au sein du groupe, qui commence à faire des émules.

° Revenons en arrière, sur la décision de scinder les activités banque et assurance, c’est-à-dire fin 2009. Grosso modo, le groupe vous a laissé dix mois pour conduire ce projet sur le plan opérationnel. Quelle a été votre réaction sachant que les entités étaient très interconnectés dans toute une série de domaines, dont l’IT?

«Initialement, nous pensions que la scission opérationnelle des entités banque et assurance était couplée avec la vente des activités assurance, à savoir fin 2013. Partant que la décision de scinder est tombée fin 2009, nous avions quatre ans pour y arriver. Ce qui nous semblait loin, très loin... Revirement par la suite: ING Life Luxembourg devait être prête sur le plan opérationnel pour la fin 2010. Soit un peu moins d’un an pour y arriver...

«Autant le dire tout net, notre première réaction fut de dire que ce serait tout simplement impossible, que jamais nous n’y arriverions dans un tel délai... De fait, à Luxembourg, les activités banque et assurance étaient très interconnectés. De par l’informatique, mais aussi au niveau HR et Facility Management. Mais, surtout, au niveau commercial. Bref, tout était à reconstruire!»

° Cela dit, certaines entités du groupe ont choisi une solution transitoire, pas vous. Vous avez opté pour une scission opérationnelle. Or, ING Life Luxembourg figurait dans le «top 5» des entités les plus complexes à se désengager de l’activité bancaire locale.... Pourquoi, dès lors, courir ce risque?

«Du fait des interconnexions, précisément. Mieux valait faire au plus vite, ne pas s’éterniser dans une étape transitoire qui aurait sans doute mis à mal notre activité. Alors que les activités d’assurance sont plutôt en phase de consolidation aux Pays-Bas et en Belgique, elles sont en croissance au Luxembourg. Nous avons du potentiel... et nous avions des objectifs!

«Bref, nous avions l’occasion de prendre notre destin en mains! C’était une opportunité unique, à saisir. Aussi, avons-nous décidé de designer la solution ICT au plus vite afin de l’implémenter dans les meilleurs délais plutôt que transiter par une solution d’externalisation via les data centers d’ING.»

° Vous avez fait le choix de l’outsourcing. Pour vous, était-ce une évidence? Quelles ont été vos motivations? Vis-à-vis du groupe, aviez-vous «carte blanche » ou faisiez-vous «cavalier seul»?

«C’était une évidence dans le sens où ING Life Luxembourg compte cinquante collaborateurs! Nous n’avions donc pas les moyens de dédier des ressources à l’ICT... C’est aussi un recentrage. Nous préférions concentrer toute notre énergie sur le business et externaliser les activités périphériques même si, par nature, le système d’information occupe une position centrale dans notre développement.

«Encore une fois, de par notre situation à Luxembourg et nos objectifs, notre position est unique. Et nous en avons tiré parti... Le groupe ING, par opposition, n’externalise que de façon sporadique et ponctuelle, pour des activités bien délimitées. C’est culturel. Et propre, je pense, à la plupart des grandes institutions financières.

«Cela dit, nous n’avons pas ressenti d’opposition. Nous avons eu carte blanche pour designer la solution. Qui plus est, de par son statut de PSF et du fait de son expérience, l’offre de Telindus -qui a été analysée sous toutes les coutures, croyez-moi!- a rassuré... Après coup, je pense que nous en avons étonné plus d’un. Nous n’étions d’ailleurs pas dans les quatre schémas d’externalisation que prévoit le groupe. En déployant une solution en mode cloud, nous sortions des sentiers battus.»

° Sortir des sentiers battus quand le temps est compté, c’est un pari...

«De fait, le temps était compté: au 30 juin, chaque filiale devait remettre un Solution Design Plan au groupe sur le ‘split’ opérationnel; chaque pays ou filiale ayant des dimensions ou enjeux différents, une solution unique ne pouvait être envisagée... Plus conventionnel aurait été notre recours au système d’information de la banque pour deux ou trois ans, le temps de voir venir. Il en fut question avec les Risk Managers du groupe. Le siège a toujours prôné l’idée d’un grand data center au service des ses différentes activités en Europe... Mais c’était faire abstraction du principe de confidentialité des données à Luxembourg.»

° Et sur le plan financier?

«Le groupe n’intervenant pas, la question du budget était sous notre seule responsabilité. Nous avons toutefois échangé avec le groupe, qui a jugé l’offre de Telindus intéressante...»

° Il s’agissait d’une situation «as-is», avec néanmoins des concepts de transformation: téléphonie VoIP, migration des desktops vers Windows 7, réseau renforcé, touche de mobilité..). Tout cela était clair dans votre vision? Vous saviez pertinemment où aller?

«Oui! Nous avons d’ailleurs rédigé nous-mêmes un RFP qui a été soumis à quatre parties, recommandées par nos collègues de l’IT de la banque. Le contrat englobe tant les aspects réseaux, gestion des stations de travail, les sauvegardes, la téléphonie, la messagerie, l’annuaire...

«Nous savions où nous voulions aller. En revanche, c’est Telindus qui nous a invité à considérer l’idée du cloud, autrement dit à basculer sur un modèle purement OPEX. Je tiens d’ailleurs à souligner, pour ce projet, la proactivité de Telindus... De prime abord, nous avons hésité. Le modèle, tout le monde le concède, suscite encore des réticences -justifiées ou non. On en a donc discuté. On a évalué précisément nos risques. Pour en conclure que le cloud s’inscrivait dans notre vision de mise à disposition de ressources de façon imperceptible pour nos utilisateurs.

«Finalement, le changement le plus radical tient dans la souscription à un service par rapport à une acquisition. En effet, l’offre utilise les technologies élastiques et mutualisées de la plate-forme cloud de Telindus et le sourcing des applications et des services associés... avec des garanties de services que nous n’aurions pas eu autrement. Pour Telindus, nous sommes un client; pour ING, je crains que nous n’aurions pas été un ‘vrai’ client!»

° Comment, concrètement, s’est passé ce «transfert» vers le mode cloud? Quel en a été l’impact pour votre équipe? Et quelles leçons pratiques en tirez-vous?

«La solution a été implémentée à la mi-décembre, la téléphonie un peu avant... sans impact! Le transfert s’est déroulé le temps d’un week-end. Le lundi matin, les utilisateurs retrouvaient leurs postes de travail comme ils les avaient laissés le vendredi soir...

«R.A.S.! Rien à signaler, alors que tout a changé! Dématérialisée, notre informatique était devenue extensible. Et elle est aussi devenue instantanée. Parmi les bénéfices, je relève encore la prévisibilité. Il n’est plus nécessaire de songer à nos migrations, à planifier l’acquisition de nouveaux serveurs... Aujourd’hui, avec le recul de quelques mois d’expérience, je constate qu’on ne se rend pas compte des ressources que l’on peut investir dans ces tâches sans rapport avec le métier et que chaque entreprise réalise par nécessité, sous la contrainte.

«Nous dégager de ces contraintes ne signifie pas pour autant un désintérêt vis-à-vis de notre système d’information. Au contraire. N’ayant plus là subir de contraintes, on peut se concentrer sur l’avenir: virtualisation plus poussée, dématérialisation, mobilité... Le cloud a changé notre vie. Et ça se voit. D’ailleurs, on commence à en parler à la banque. Nos collègues ont suivi avec intérêt notre cheminement. Ils savent, aujourd’hui, que ça fonctionne. Je pense, d’ailleurs, qu’ils nourrissent eux aussi quelques projets...»

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