ERP, projet humain!

«Un ERP n’est pas un projet IT, mais un projet organisationnel!»
Massimo Russo, administrateur délégué, Open Field

«Ne vous engagez pas à la va-vite! Réfléchissez bien… vous ne pourrez plus revenir en arrière!»
Jean Goebel, directeur général, CEDEF

«Le succès tient à plusieurs clés. La première, fondamentale, est un vrai sponsoring.»
Jean Massin, Senior Consultant / Project Manager, Ordina Luxembourg

Définir précisément les objectifs et le périmètre du projet

«Avec un ERP, vous introduisez un changement profond, assure Jean Massin. Au niveau de l’IT, bien sûr. Mais plus encore au niveau des processus, à revoir ou à aligner sur la stratégie de l’entreprise; vous allez introduire de nouvelles procédures internes, de nouveaux PKI…»

Un ERP pour que faire? Poser la question suppose un début de réflexion. «L'ERP, solution managériale, sert à optimiser la gestion des processus, simplifier la communication et transmettre les informations qui alimentent le tableau de bord du manager», rappelle à raison Massimo Russo. Définir pour «cadrer» les attentes.

Soigneusement préparer le projet avant même d'examiner tout produit: c’est la meilleure façon de s’assurer la maîtrise du projet. Et donc analyser ses modes de fonctionnement, formaliser les points-clés de son activité.

° Pouvoir compter sur le sponsoring du Top management

«Il faut à tout prix éviter de générer de la confusion et de l’anxiété dans l’entreprise sous peine de démotiver les futurs utilisateurs, note Jean Goebel. Les changements demandés seront acceptés et suivis si la direction s’engage pleinement dans le projet.»

Le signal doit venir d’en haut. Le «sponsor» du projet doit obligatoirement appartenir au comité de direction de l’entreprise. «C’est lui qui procure légitimité et impulsion au changement, insiste Jean Massin. Il est porteur du projet.»

Ce soutien est primordial pour lever les barrières psychologiques et faire en sorte que les futurs utilisateurs s’approprient l’outil. Quoi qu’il arrive, et quelle que soit la solution, l’implémentation d’un ERP sera perçue comme un changement. Or, la résistance au changement est, à des degrés divers, inhérente à la nature humaine. Il importe de vaincre cette résistance.

Impliquer les «key users»

«La direction… et les ‘key users’. Informez-les-, mobilisez-les, conseille Jean Goebel. Faites-leur comprendre que c’est une opportunité pour eux. In fine, ce seront eux les moteurs du changement!»

Leur rôle est fondamental. Ils seront impliqués au plus tôt, pour définir le périmètre fonctionnel à couvrir, également dans la remise à plat des processus métier. Après l'analyse fonctionnelle, ils interviendront encore dans le paramétrage, la définition de la cible de déploiement et, bien entendu, le transfert de compétences, étapes pour lesquelles il n'est pas aisé d'évaluer les charges de travail.

«Mieux formés et plus impliqués que les autres utilisateurs, ils sont chargés de relayer le changement», poursuit Massimo Russo. A eux de veiller à ce qu’il n’y ait pas d’utilisateur égaré et imposer habilement un nouveau mode de fonctionnement.

Renforcer la communication interne et externe

«Par définition, un ERP est un projet fédérateur: travailler ensemble, partager ensemble, enrichir ensemble», assure Jean Goebel.

Un projet ERP demande une bonne synergie, une communication permanente et une grande transparence entre les différentes parties. «Ce qui veut dire, encore, que les rôles et responsabilités de chacun doivent être clairement définis, communiqués et assumés, insiste Jean Massin. Tous les intervenants doivent se considérer comme un engrenage vital au fonctionnement global.»

Le conseil en «change management» et l’accompagnement des entreprises doivent intervenir bien en amont de la mise en place de l’ERP, le plus tôt possible dans le projet. A commencer par un bilan, «photo» de départ ou analyse d’impact, à partir de laquelle sera défini le plan de changement.

Encourager la participation des utilisateurs

Qui fait quoi et comment? Qui mieux que vos collaborateurs peuvent expliquer l’organisation pratique de l’entreprise, ses processus de travail et les flux d’information qui ressortent de l’analyse comme devant être pris en charge par l’ERP?

«C’est un projet fédérateur, car il n’est pas limité à quelques départements, ni à quelques privilégiés, observe Massimo Russo. Au contraire, il doit impliquer tous les collaborateurs clés dont l’apport des savoirs et des compétences est indispensable dans l’analyse des besoins et la détermination des solutions.»

Il s’agit encore d’identifier les différents rôles et la succession de tâches assumées par chacun. On peut demander à chaque collaborateur de décrire sa fonction, en n'omettant pas les opérations exceptionnelles qu'il peut lui arriver d'effectuer, et d'indiquer les outils qui lui manquent. Les points de jonction et d'échanges d'informations entre chaque rôle doivent être mis en évidence.

Bien choisir son partenaire intégrateur

«Le marché des ERP est mature, constate Jean Massin. La sélection ne se fait donc plus sur des critères de performance des logiciels, mais sur base des besoins spécifiques de l’entreprise.»

Le choix conditionne l’avenir de l’entreprise pour plusieurs années. C’est donc davantage d’un «partenaire» ont il faut parler, pour un projet qui constitue un enjeu majeur pour le futur. Dans ce contexte, il convient d’apporter une attention particulière à certains éléments tels que l’historique, les références présentées, l’expérience dans votre secteur d’activité, la qualité de l’offre et de support, la présence locale, la surface financière…

Si cette analyse doit être rigoureuse, assurez-vous encore de l’affinité du candidat partenaire à votre activité, conclut Jean Goebel. Sent-il l’entreprise, partage-t-il votre vision, votre façon de diriger?»