JEAN-MARC VERDURE

° Votre responsabilité est double: IT et organisation (10% du personnel affecté au développement, à la maintenance et au support des systèmes IT). Faut-il comprendre par là que l’organisation est intimement liée à l’IT? Et que le lien entre processus et technologie est désormais indéfectible?

«En effet, ce lien entre informatique et organisation est très fort chez EFA. Et il l’est plus encore depuis que les missions de l’organisation ont été étendues à l’amélioration des processus. Pour nous, un plus un doivent faire plus que deux!

«Chez EFA, l’organisation regroupe différentes réalités. La fonction PMO est en charge de la gestion du portefeuille de projet ainsi que de l’application et de l’évolution de la gouvernance et de la méthodologie projets. Des Program Managers assurent la gestion de programmes de développement qui sont tantôt des ensembles de projets fortement interdépendants, tantôt des projets de grande envergure impliquant de multiples équipes internes et externes. L’évolution des procédures, modes opératoires ou plan de continuité incombent également à cette équipe.
Enfin, une équipe de ‘process improvement’ travaille à l’amélioration des processus et au développement d’une dynamique d’amélioration continue.

«Cette façon d’opérer résulte d’une évolution constante. Par le passé, la répartition des tâches entre l’organisation et l’informatique était surtout fonction des profils. Les sujets les plus fonctionnels et les plus transverses incombaient à des chefs de projet de l’organisation et les sujets plus techniques ou plus spécialisés incombaient aux chefs de projet informatique -on menait des projets dans ces deux entités.
Aujourd’hui, les équipes de développement et de ‘process improvement’ ont certes des missions différentes, mais elles se renforcent mutuellement dans certaines phases critiques des projets.

«L’équipe de process improvement assiste notamment les équipes projet lors de la définition du périmètre, afin de se focaliser sur ce qui apporte le plus de valeur aux métiers, ou encore lors de la phase de déploiement de la solution afin de faciliter le changement. Idéalement, une intervention de l’équipe ‘process improvement’ précède les grands chantiers informatiques. Ce qui nous permet de définir avec le métier concerné le flux cible et d’éviter de tomber dans le travers qui consisterait à automatiser un existant qui n’est pas optimal. Cela dit, ce n’est pas toujours possible, d’où l’importance d’un travail d’équipe et d’une bonne communication.»

° D’un point de vue opérationnel, qu’est-ce que cette double responsabilité implique?
Comment définissez-vous votre activité?

«D’un point de vue opérationnel, ceci implique que nous nous positionnons clairement comme un fournisseur de solutions et pas seulement comme un intégrateur de technologies...

«Ces solutions peuvent être purement organisationnelles lorsque nous aidons les métiers à identifier les gaspillages, à fluidifier les processus ou à repenser l’organisation et les modes de fonctionnement. A contrario, elles peuvent se limiter à un projet de développement informatique ou à une approche combinée d’amélioration et d’automatisation des processus.»

° In fine, êtes-vous davantage au service de vos clients internes ou au service des clients de vos clients?

«La question ne souffre aucune discussion: nous travaillons tous pour nos clients finaux! Ceux-ci sont d’ailleurs extrêmement visibles dans une société comme EFA. Et chaque développeur sait pour quels clients il travaille, même s’il n’est en relation avec eux qu’au travers des Client Relationship Managers. Cette prise de conscience est fondamentale, compte tenu des centaines de contreparties avec lesquelles nous collaborons -banques dépositaires, compagnies d’assurances, fonds de pensions, brokers ou sociétés d’investissement. Ceci nous a amené à développer des talents tout particuliers en matière d’interfaces’!

«Contrairement à d’autres secteurs de service, la technologie n’est pas transparente. Nos clients sont des institutionnels, des professionnels qui savent que la technologie est omniprésente dans nos activités, de l’arrivée d’une transaction à la production d’un rapport. Ils s’y intéressent donc de très près. Cela se vérifie à travers les appels d’offre: des chapitres importants sont consacrés à nos plateformes et à notre infrastructure technique!»

° Par nature, EFA est une entreprise de service. Quels sont vos enjeux en termes de disponibilité et de qualité? Et comment voyez-vous évoluer les exigences de vos clients?

«Nous sommes une entreprise de service auprès de laquelle des clients externalisent des parties extrêmement stratégiques de leurs processus. En termes de qualité de service, un de nos principaux enjeux tient à notre positionnement dans la chaîne de valeur. En amont du processus, nous traitons avec un grand nombre de contreparties qui demandent un maximum de flexibilité, notamment en termes de délais, pour nous communiquer leurs transactions.

«Nous dépendons également des fournisseurs d’informations financières qui nous donnent les éléments nécessaires à l’évaluation des actifs des fonds que nous administrons. Ces fournisseurs ne sont pas infaillibles; ils nous communiquent des informations incorrectes ou tardives. Quoi qu’il en soit, nos 225 clients attendent de nos équipes opérationnelles et techniques que nous produisions nos rapports dans les délais, en respectant des ‘cut-off times’ de plus en plus serrés. Ce qui veut dire que le temps imparti pour réaliser nos différentes tâches -contrôle, comptabilisation, production et reporting- tend à se contracter toujours plus...

«En termes de disponibilité, les exigences de nos clients ont donc toujours été très élevées. L’extension de notre offre d’outsourcing classique à une offre de type SaaS, ainsi que l’extension de notre plateforme comptable au traitement de fonds d’autres pays européens nous a par ailleurs amenés à renforcer nos exigences dans ce domaine qu’il s’agisse de sécurité de l’information, de haute disponibilité ou de plans de continuité.»

° Quelle interactivité vos clients attendent-ils en termes de reporting?

«Le reporting a considérablement évolué au cours des dernières années tant en ce qui concerne le contenu que la forme, les canaux de distribution, l’archivage ou les modes de production.

«Sur le plan de la forme, on assiste à une disparition du standard au profit d’une personnalisation de plus en plus poussée. Sur le plan du contenu, nous faisons face à une complexité croissante, conséquence de la sophistication de notre industrie qu’il s’agisse des politiques d’investissement, des structures de fonds ou des produits. Ce que d’aucuns appellent le ‘tsunami’ réglementaire auquel nous sommes confrontés accroît plus encore cette complexité... Dès lors, l’informatique doit agréger un nombre croissant de sources d’informations et développer des modèles de calcul de risque, de performance et autres de plus en plus pointus. Les canaux de distribution, aussi, évoluent. Un portail central, aux ‘couleurs’ du client, est aujourd’hui la norme pour accéder à l’ensemble des informations et archives. Quant au mode de production, nous assistons non seulement à une augmentation des fréquences, mais également à des modes de production collaboratifs où client et prestataire contribuent à l’élaboration d’un rapport. C’est le cas du KiiD (Key Investor Information Document).

«Ce qui pourrait apparaître comme autant de contraintes est en réalité un moyen de marquer la différence. Et, par conséquent, de saisir de nouvelles opportunités. C’est ainsi que nous commençons à rentabiliser notre infrastructure en offrant des services de reporting à des fonds qui ne sont pas administrés chez nous.»

° Vous préconisez l’approche Lean. Le principe du Lean consiste à traquer les gaspillages, une notion générique. Chez EFA, comment cela se concrétise-t-il? Quels sont les «gains»?

«Le gaspillage se manifeste différemment suivant que l’on est face à des processus industriels ou à des processus du secteur des services. Dans les services, le gaspillage est principalement dû à une mauvaise évaluation de la valeur que le client accorde aux différentes étapes d’un processus. Il faut donc différencier la demande à valeur ajoutée de la demande sans valeur ajoutée. Toute la demande sans valeur ajoutée pour le client est un gaspillage que l’on doit, sans relâche, essayer de supprimer. On trouve fréquemment 70 à 80% de demandes traitées qui ne devraient pas l’être si le processus était sous contrôle -demande de clarification, rework, réclamations, duplication, reroutage…

«Le gaspillage peut être également dû à une sous-optimisation de flux. Typiquement, le découpage très fin des tâches qui a prévalu dans les organisations qui voulaient industrialiser leurs processus génère des stocks et des attentes lors de chaque transmission d’un dossier au collaborateur suivant dans la chaîne de production. Pour supprimer le gaspillage, il faut redessiner le flux en évitant les traitements par lot, les stocks, les délais... Enfin, il existe une autre forme de gaspillage. A savoir le gaspillage conséquentiel -que l’on ne peut supprimer. Il s’agit de tâches auxquelles le client n’accorde pas de valeur, mais qui ne sont pas moins indispensables telles que des doubles contrôles ou le respect des prescrits réglementaires.

«Lors de nos interventions de ‘process improvement’, nous aidons les métiers à éliminer ces gaspillages. Les gains sont des gains en efficience (amélioration du comment nous faisons les choses) et en effectivité (faire non seulement les choses bien, mais faire bien les bonne choses): réduction du temps de réponse aux demandes, augmentation de la qualité (moins d’erreurs, moins de ‘rework’), augmentation de la motivation des collaborateurs qui retrouvent plus de sens à ce qu’ils font et développent plus d’autonomie….

«Nous atteignons ces résultats par:
- des actions directes ou ‘quick wins’ (ex: supprimer la réception d’e-mail automatiques inutiles, supprimer des tâches faites en doublon,…);
- par la revue ‘end-to-end’ du flux basée sur de nouveaux paradigmes dans le but d’éliminer à la source les causes de gaspillage et mettre en place un flux ‘clean’;
- par un travail sur les éléments structurants de l’entreprise (job descriptions, objectifs, évaluations, procédures, gestion des compétences….).»


° Vous prônez aussi la pensée systémique. Comment la définissez-vous? Quel lien établissez-vous avec l’approche Lean? Comment ces approches vont de pair?

«Le Lean explique comment identifier des gaspillages et les supprimer avec des principes de design tels que le ‘single piece flow’, le ‘first time right’, l’approche ‘pull’... Pour sa part, la pensée systémique n’est pas à proprement parler une méthode, mais plutôt une façon d’appréhender un problème, un moyen d’intégrer toute la complexité de la non-performance d’une entreprise sans la réduire à quelques variables.

«On raisonne de façon systémique quand on prend en compte tous les éléments d’un système (d’une entreprise): modèle managérial, procédures, systèmes de mesure, politique d’évaluation des collaborateurs,.. et qu’on prend en compte leur interdépendance. Avec une approche systémique, l’objectif est d’adresser les façons de penser: pourquoi fait-on ce que l’on fait comme on le fait? Quelles sont les hypothèses qui nous ont amené à organiser le travail comme nous l’avons fait et à générer de façon structurelle des gaspillages, à créer de la demande sans valeur ajoutée? La pensée systémique permet de rendre l’action du Lean durable en travaillant sur les causes profondes de non performance.»

° Vous avez introduit la méthode de conduite de projet Hermès, basée sur le principe de l’agilité. Concrètement, qu’est-ce qu’Hermès vous apporte au quotidien?

«Hermès n’est pas à proprement parler une méthode agile à la base comme l’est Scrum par exemple. Toutefois, elle comporte un concept central de ‘tailorisation’ qui nous permet d’adapter la voilure en fonction de l’ampleur du projet, ce qui nous confère déjà une certaine agilité. Par ailleurs, cette méthode suisse a été adaptée à nos besoins pour devenir Hermès@EFA.

«Cette méthode fait partie d’un dispositif destiné à assurer la bonne exécution de nos projets. En amont d’Hermès, nous avons défini des principes de gouvernance qui précisent les rôles et responsabilités de tous les acteurs clés d’un projet et formalisent des principes de délégation du comité exécutif vers des comités de pilotage vers des ‘project boards’. Hermès va plus loin en précisant comment la conduite d’un projet doit être effectuée pour s’assurer de la réalisation des objectifs fixés.

«Au quotidien, Hermès@EFA et les principes de gouvernance associés nous apportent un langage commun, réduisent les tensions entre les membres des équipes projets et facilite ainsi la collaboration et la communication entre les acteurs clés d’un projet. Une méthodologie de gestion de projet, par son côté systématique, permet de limiter les oublis et, ainsi, de réduire les risques. La gestion de projet n’est plus une question de style personnel, mais devient une pratique commune partagée par toute l’entreprise.»


° Lean, pensée systémique, méthode de développement... Est-ce une façon de repenser l’informatique? Ou, plutôt, une manière de traduire la stratégie globale de l’entreprise?

«Clairement, c’est une stratégie globale de l’entreprise. Nous cherchons à transformer durablement l’entreprise, c'est-à-dire non seulement à améliorer sa performance à court terme, mais à mettre en place une amélioration continue qui permettra la pérennité ou l’augmentation de cette performance sur le long terme.»


° Autre chantier important, l’ECM autour de Documentum. Le voyez-vous comme un projet IT ou un projet d’organisation?

«Les projets ECM sont un parfait exemple de la collaboration entre les équipes développement, infrastructure, process improvement et, bien sûr, les équipes opérationnelles. La dimension IT est indéniable, car nous déployons de nombreuses technologies dans ces projets. Cela dit, concevoir un projet ECM comme un projet exclusivement technique serait voué à l’échec!

«La dématérialisation et l’indexation des documents permet en effet de réconcilier la gestion documentaire avec les systèmes de production et de développer ainsi des workflows qui peuvent changer fondamentalement les processus métiers. Une réflexion de fond sur les processus cibles est indispensable. Et cette réflexion doit être éclairée et nourrie par les nouvelles possibilités qu’offre la technologie.
La gestion documentaire d’entreprise a au moins une quinzaine d’années, mais elle n’en est pas pour autant moins disruptive aujourd’hui. Il suffit de donner à un dossier papier centralisé le don d’ubiquité pour changer dramatiquement l’organisation du travail!»

° Etape majeure, l’introduction d’UCITS IV. Cette directive, a-t-on dit, préfigurait une modification profonde du marché. L’avez-vous constaté? Est-elle une opportunité pour EFA?

«L’entrée en vigueur de la directive UCITS IV a effectivement marqué 2011. Mais il est encore trop tôt pour en tirer un bilan. Adapter notre offre de services à cette directive dans les délais impartis a été pour nous un grand défi que nous avons pu relever grâce à un travail d’équipe et à une gestion de projet rigoureuse.

«Un des aspects les plus visibles de la directive a probablement été la production des KiiD’s (Key Investor Information Document). La particularité de ce rapport est de nécessiter un processus de production interactif avec différentes contreparties. En tant qu’acteur central dans ce processus, EFA a développé une plate-forme collaborative qui permet au gestionnaire d’y préciser la politique d’investissement du fond, de valider les divers indicateurs de risque et de performance calculés par EFA et de contrôler les textes qu’EFA se charge de faire traduire dans plus de 20 langues.

«Cette plateforme a été conçue de façon ouverte, ce qui nous offre aujourd’hui de nouvelles opportunités commerciales. Nous pouvons en effet produire des KiiDs pour des fonds qui ne sont pas administrés chez nous. Dans ce cadre, nous avons d’ailleurs conclu un partenariat avec Lipper (groupe Thomson Reuters) permettant à leurs clients de bénéficier de notre plateforme et de nos services de création, maintenance et distribution de KiiD’s.»

Elu récemment CIO of The Year 2011 par les CIO de la communauté IT One, Jean-Marc Verdure ne cache évidemment pas sa satisfaction. Prioritairement pour son équipe (une soixantaine de collaborateurs internes, plus une quinzaine d’externes). En effet, à l’entendre, ce prix récompense moins une personne, mais davantage des projets et une vision liant étroitement IT et organisation. Un peu plus tôt dans l’année, EFA avait emporté un prix pour sa politique de ressources humaines. Bref, deux prix qui renforcent un peu plus l’image de l’entreprise, soulignant son dynamisme et augmente son attractivité sur le marché de l’emploi.