Les six erreurs fatales d’une implémentation ERP

«Keep it simple! Sans doute le meilleur conseil à suivre. Mais en mesure-t-on vraiment la portée?»

Dieter Roman, Marketing Manager IBS Belgium & Luxembourg

Faire -ou ne pas faire- en sorte que les consultants en place comprennent complètement votre «business» et restent disponibles pendant toute la durée du projet.

Vous et vos équipes, vous maîtrisez le «business». Mais vos consultants, par contre, ne sont pas aussi bien au courant de vos affaires. Il est donc important de prévoir le temps nécessaire pour une mise au courant, de préférence la plus complète possible. Elle s’appliquera donc aux processus, aux politiques et aux autres aspects organisationnels. Mais n’oubliez pas de parler aussi de vos équipes et de votre culture d’entreprise. Dans certains cas, vous pourriez vous trouver en face de consultants disposant de toutes les compétences techniques nécessaires, mais dont le style est bien différent du vôtre. Faites en sorte, aussi, que vos consultants s’engagent pour toute la durée du projet. Ce n’est jamais agréable de devoir tout répéter.

Tenez votre fournisseur responsable de la continuité de votre équipe de consultants. Si nécessaire, faites de cette responsabilité une obligation contractuelle avec des pénalités, chaque fois que vous devez informer ou réorienter un consultant.

Un manque d’objectifs réalistes et planifiés à des distances régulières pendant toute la durée du projet d’implémentation

Votre projet s’étalera sur six à douze mois et il impactera sérieusement les 4 «P»: People, Processes, Policies et Performance. A tout instant du projet, vous devez pouvoir répondre à trois questions critiques: où en sommes-nous? Qu’est-ce que cela signifie par rapport à l’objectif? Comment pouvons-nous être sûrs et certains d’être réellement là? En fixant des «milestones», vous serez à même de mesurer rapidement vos progrès et, plus important, de les célébrer avec vos équipes. Bien entendu, il faut aussi ajuster, là où nécessaire, ces «bornes» et, en conséquence, le planning du projet. Gardez vos progrès simples à mesurer et à comprendre, même par la personne la plus éloignée du projet.

Prenez le temps de définir des étapes, des bornes simples et réalistes, sinon vous ne pourrez jamais mesurer, ni corriger, ni communiquer vos progrès et l’évolution du projet.

Vous ne disposez pas de personnes qualifiées et dévouées à ce projet et vous n’avez pas un plan de compensation adéquat en place.

Les bonnes personnes sont trop occupées? Essayez donc de trouver des manières de les décharger de leurs tâches quotidiennes ou de les faire aider par des «juniors». Ce faisant, vous donnerez aussi l’opportunité aux «juniors» de mieux se profiler et de faire leurs preuves à des niveaux plus élevés. Soyez en sûr: tant les «juniors» que les «seniors» dévoués au projet retireront de l’expérience et auront, sous peu, une plus grande valeur. Soyez donc également prêt à les récompenser. Rien de tel qu’un «bon bonus»! Certains mettent un bonus sur chaque réussite ou chaque «milestone», avec tout ce que cela implique, petite cérémonie incluse; d’autres préfèrent un «bonus de résultat» à la fin du projet. A vous de choisir, mais ne lésinez.

Comme le bonus paiera un «dividende», le ROI au niveau des résultats obtenus dans le temps devra être important. Faites en sorte que ceux qui le reçoivent restent ou deviennent fiers d’avoir fait partie de votre équipe!

Ne pas avoir prévu le budget nécessaire à la formation

Malheureusement, l’expérience l’a déjà prouvé: presque toutes les sociétés qui étudient une implémentation ERP ne prévoient ni le temps, ni les moyens nécessaires à une formation adéquate. Le résultat se traduit par une mise au courant lente et difficile, un apprentissage trop long ou incomplet des procédures et des systèmes, voire de la résistance chez le personnel… L’effet ne se traduit pas nécessairement par du bénéfice.

Vérifiez votre budget quitte à le reconsidérer. Revoyez attentivement le montant attribué à la formation. Tout dépend des cas, mais il nous arrive de conseiller de le doubler… Vous ne le regretterez pas!

Modifier le système standard ou existant, sans peser le pour et le contre, plus particulièrement les bénéfices et les risques.

Il est tentant de modifier le système lorsqu’il ne correspond pas aux procédures existantes. Hélas, cela rend les futures mises à jour du système très difficiles. Le support après-vente du fournisseur s’en trouve également handicapé car il ne pourra vous aider à moins de bien connaître les adaptations effectuées. Il y a donc lieu de se poser quatre question par rapport au «pourquoi» de telles adaptations: pourquoi étudions-nous la possibilité de cette adaptation et quelle(s) en serai(ent) les bénéfices mesurables? Avons-nous étudié (toutes) les alternatives ainsi que leurs bénéfices et risques, avant de décider d’adapter le système? Avons-nous étudié ce qu’ont fait d’autres dans ce domaine? Et quelles seraient les leçons à tirer de leurs expériences?

Faites des 3 questions une partie intégrante de votre processus décisionnel chaque fois que vous devez vous écarter d’une méthode de projet confirmée. Ecoutez ceux qui ont déjà fait l’expérience et essayez d’en tirer les leçons.

Ne pas protéger ni assurer les éléments critiques de votre activité

Dans le métier, il est de bon de citer l’anecdote de ce directeur d’une grande société pharmaceutique prêt à signer un nouveau contrat pour une implémentation importante. Avant de le faire, il a demandé à son fournisseur trois garanties.
Un: que le nouveau système ne mette jamais sa société dans la position de ne pouvoir prendre une commande d’un client; deux: que le nouveau système ne l’empêche jamais de traiter des commandes de ses clients au niveau de son stock;
Trois: que le nouveau système ne le mette jamais dans l’impossibilité d’accepter des paiements de ses clients.

Passez votre métier à la loupe. Identifiez quelles en sont les activités critiques, vitales et nécessaires. Parlez-en à vos fournisseurs et prévoyez avec eux les options de solutions alternatives qui vous permettront de survivre en cas de problème.