La dernière étude IBM CIO 2009 montre que les CIO sont de plus en plus reconnus comme des acteurs à part entière du comité de direction et qu'ils sont très fortement impliqués dans la définition de la stratégie globale de l'entreprise. Vous êtes-vous retrouvé dans cette étude?

«Complètement! Positionné au carrefour de l’entreprise et de la technologie, le CIO est en situation idéale pour mieux exploiter les technologies nécessaires pour répondre aux défis du moment et pour valoriser les opportunités. Sa priorité, aujourd’hui, est de répondre à ces enjeux selon deux axes: une vision extérieure visant à exploiter l’informatique pour créer des opportunités et transformer l’entreprise, et une vision intérieure concernant les activités informatiques elles-mêmes.

«Pour être performantes, les entreprises doivent se focaliser sur la création de valeur, exploiter des opportunités nouvelles et agir rapidement pour marquer leur compétitivité. Chez ING Luxembourg, c’est clairement notre vision.

«Je suis responsable du département informatique depuis un an et demi. Et comme j’ai débuté mon activité professionnelle chez ING Luxembourg, j’ai pu vivre l’évolution des mentalités. En quelques années à peine, la perception de l’IT a changé du tout au tout. L’informatique technicienne isolée dans sa tour d’ivoire n’est plus qu’un vague souvenir…»

Comment s’est opérée cette mutation? Est-ce le seul fait d’une prise de conscience du comité de direction au vu de l’importance croissante de l’IT dans la bonne marche des affaires?

«Certes, l’essor du secteur financier est intimement lié à l’IT. Mais c’est vrai aussi pour l’industrie, la distribution, la santé… Imaginez une chaîne de montage sans IT, elle s’arrêtera bien vite!

«Quelle que soit l’activité, on a compris que l’IT n’est plus un centre de coût, mais un centre de profit. Pour le CIO, cela signifie qu’il ne s’agit plus seulement de garantir la disponibilité des ressources, voire de fournir un service, mais réellement d’apporter de la valeur, ce qui passe par l’innovation. Le CIO doit être ‘enabler’ par les projets qu’il propose. L’IT est partie prenante à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Est-ce toujours facile? La voix du CIO est-elle entendue… alors qu’on lui demande de revoir ses budgets?

«Nous profitons d’une situation un peu particulière. L’entité luxembourgeoise fait partie des tout bons élèves du groupe ING. Ca facilite les choses, c’est évident. On nous laisse plus d’autonomie partant que nous avons pu prouver qu’on fonctionne bien…

«Pour être entendu, il faut bien sûr prouver la valeur que l’IT peut apporter à l’entreprise. Il faut délivrer, tenir ses engagements, être proche des métiers, avoir une bonne gouvernance, explique les choses. D’où l’importance de mettre en œuvre des indicateurs de performances, des tableaux de bord qui nous permettent de nous évaluer en permanence.

«Le plus dangereux serait de penser avoir raison tout seuls. C’est pourquoi nous nous comparons à des benchmarks et nous faisons réaliser par des prestataires externes des ‘assessments’ de notre activité par rapport à nos pars dans le monde financier.»

Dans les entreprises en croissance, les CIO passeraient 55% de leur temps à se concentrer sur l’innovation et 45% aux tâches informatiques traditionnelles. Que pensez-vous de ce rapport… peu favorable à l’innovation?

«Inutile de viser le 100% d’innovation, cela signifierait qu’il n’y a plus d’opérationnel! Dans un département IT, il y a évidemment une certaine charge opérationelle. Je suis intiment persuadé qu’on peut créer de la valeur en faisant de l’opérationnel: globalement, l’entreprise innove. Chez nous, c’est 40% de ‘run’ et 60% de ‘change’. C’est donc mieux. Produire ce n’est peut-être pas innover, mais cela y participe!»

Comment innover en période de crise? Et donc en période de restriction budgétaire?

«Mon job, c’est anticiper. Et donc préparer l’entreprise à la reprise avec les ressources du moment… Pour 2009, j’ai une centaine de projets en portefeuille! Au niveau de l’infrastructure, après avoir remplacé notre SAN, virtualisé nos serveurs et le back-up, nous allons nous lancer dans un vaste projet d’Enterprise Content Management. Début octobre, nous avons proposé à nos clients un nouveau site e-banking qui va s’étoffer de nouvelles fonctionnalités. Nous travaillons aussi à préparer l’entreprise à l’IP Telephony… Et tout cela avec un budget réduit, mais en veillant à ne pas toucher à notre capacité d’investissement et au personnel.

«Ce dernier point me semble essentiel. Le facteur humain est fondamental. Il faut pouvoir tirer le meilleur de chacun; identifier les talents, les encourager à s’exprimer, donner à chacun sa chance…»

Issu des Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix à Namur, Bernard Lhermitte a débuté sa carrière chez ING Luxembourg en qualité de développeur.
En janvier 2005, il était nommé Manager Application & Project Management. Depuis avril 2008, il est Head of IT, toujours chez ING Luxembourg.