Multi sourcing en liant onshore et offshore

Fin des «mégacontrats» d'externalisation sur le continent nord-américain... et situation inverse en Europe, bien que la valeur moyenne des contrats signés diminue. Ne faut-il pas voir là, aux Etats-Unis en particulier, une conséquence de l'essor du «multi-sourcing»? Cette tendance devrait-elle se vérifier chez nous?
«Tout a fait! Le multi-sourcing est une tendance qui a déjà fait son apparition. Il est toutefois important de bien interpréter cette tendance que l'on constate avant tout dans les institutions financières et les sociétés multi-nationales qui possèdent des départements IT importants. Dans un cadre aussi vaste, il est effectivement intéressant d'opter pour la sélection d'un nombre limité de fournisseurs de services. Pour moi, c'est clairement cela le multi-sourcing!

«Prenons l'exemple du marché belge où, aujourd'hui encore, pas mal de sociétés sont confrontées "a une fragmentation de leurs fournisseurs de services. Il en résulte une multiplication des fournisseurs, par secteur ou par service, un mélange de contrats de prestations de services et de véritables contrats d'outsourcing, des stratégies disparates en terme d'externalisation vers les centres offshore... En faisant le pas d'adopter un approche de multi-sourcing claire et organisée avec un nombre restreint de partenaires, les sociétés pourront tirer parti d'une approche de global sourcing.»

On voit que les entreprises optent pour une externalisation sélective. La baisse de la taille moyenne des contrats et le découpage plus précis des périmètres externalisés en sont les corollaires. N'assiste-t-on pas à une segmentation plus fine, notamment dans le domaine des infrastructures où l'on sépare le support au poste de travail, les télécoms et la gestion du data center?
«Effectivement! On observe souvent une segmentation entre différents postes d'infrastructure: les service desks, les postes de travail, les réseaux, les solutions de stockage/hébergement/ data centers et les services d'intégration. Les grands comptes font également des segmentations par géographie, comme par exemple BP qui fait appel a différents fournisseurs pour le service des postes de travail en Amérique du Nord et en Europe.»

Quel est votre avis sur ce «découpage par lots»? N'est-ce pas une manière de se prémunir: pouvoir changer de fournisseur si cela se passe mal... ou revenir à une solution interne? Le changement de prestataire, hier mal vécu, n'est-il as aujourd'hui facilité du fait de la conformité ITIL?
«La segmentation par lot peut être interprétée de différentes manières. Certains avancent qu'elle permet de répartir les risques, d'autres qu'elle permet simplement de sélectionner le meilleur fournisseur pour chaque lot. De toute évidence, la segmentation par lot rend le changement de fournisseur plus facile et plus rapide. C'est également une manière de maintenir une certaine pression sur la performance des fournisseurs. Cela dit, les coûts de changement restent importants pour chaque lot...»

Soit. Mais n'est-ce pas une manière de se prémunir: pouvoir changer de fournisseur si cela se passe mal... ou revenir à une solution interne?
«Le facteur clé de réussite d'un modèle de multi-sourcing se situe au niveau de l'utilisation par les différents fournisseurs de service d'outils, de méthodologies et de processus communs et standardisés, orientés vers l'intégration des services en end-to-end.»

Le changement de prestataire, hier mal vécu, n'est-il as aujourd'hui facilité du fait de la conformité ITIL
«ITIL permet effectivement de faciliter ce changement. 'Néanmoins, il est important de mettre en place une organisation interne côté client, ainsi que de documenter clairement les processus et les procédures mis en place. C'est seulement si ces critères sont remplis que l'utilisation d'ITIL peut faciliter le changement.

«Concrètement, la tendance au multi-sourcing a mis le focus sur des aspects tels que la gouvernance IT et des processus de gestion de services intégrés. Les entreprises ont dès lors deux options: soit mettre l'accent sur la mise en place d'une structure interne composée de nouvelles compétences (gouvernance IT, gestion des demandes, gestion de processus, gestion de fournisseur,..), soit choisir d'externaliser la fonction d'intégration de services, a savoir, la gestion des processus 'end to end'. Ces deux tendances se retrouvent dans nos contrats d'outsourcing.»

Quid de l'évolution de la relation entre client et fournisseur, sachant qu'on ne demande plus à son prestataire de maintenir à vie une situation, mais de la faire évoluer? Avez-vous le sentiment, aujourd'hui, que le niveau de la relation s'élève, la réflexion portant davantage sur le contenu technique que sur le prix? «Les recherches menées sur les contrats conclus ces dernières années ont effectivement montré qu'avec l'outsourcing, les CIO ont gagné la bataille du coût, mais souvent perdu celle de la business performance.

«Cette situation est toutefois en train de changer. Aussii, le premier conseil que nous donnons a nos clients, et ce dès le démarrage d'une réflexion d'externalisation, est de mettre l'accent sur la création d'une équipe interne composée de profils nouveaux et qui peuvent se concentrer sur la stratégie, l'alignement avec les besoins de leurs clients internes et la gestion des différents fournisseurs.

«Notre second conseil est de s'accorder sur un contrat qui n'a pas pour seul objectif d'obtenir le prix le plus bas, mais qui répond également aux besoins et aux attentes de ceux a qui le service est destiné. Cela inclut, en particulier, la mise en place de conditions contractuelles flexibles qui permettent l'innovation et l'adaptation du service en fonction de l'évolution du contexte dans lequel évolue le client.»

Confirmez-vous la tendance selon laquelle les prestataires sont de plus en plus interrogés sur leur capacité à proposer des scénarios offshore, en particulier pour la maintenance applicative? L'offshore ne s'étend-t-il pas aussi au help-desk et à l'exploitation des machines?
«La fourniture offshore du service d'infrastructure management est un secteur qui progresse rapidement. L'offshore peut être utilisée pour tous les services d'infrastructure, incluant la gestion des réseaux, des postes de travail, des serveurs ainsi que la gestion de la sécurité, donnant aux sociétés un large champ de possibilité.

«Bien installée, l'exploitation "a distance permet aux entreprises de conserver un contrôle stratégique et financier de leurs environnements d'exploitation tout en déléguant la gestion opérationnelle "a des équipes spécialisées bénéficiant de l'expertise de centres de services globalisés.

«C'est sur ce schéma qu'Accenture a basé son modèle industrialisé de fourniture de services, utilisant des outils et des processus standardisés dans l'ensemble de ses centres de services, répartis dans 15 zones géographiques a travers le monde. Cette approche permet de fournir un service continu a plusieurs de nos 160 clients dans le domaine de Vexternalisation d'infrastructure.

Quelle est votre stratégie en matière d'offshore?
«Bien que la gestion a distance soit importante et peut être utilisée pour la majorité des services, la vision d'Accenture est qu'il est indispensable de tenir compte du contexte business dans lequel évolue le client. Il est dès lors important de mettre en place une structure de gestion de service et de gouvernance qui fait l'intégration des services fournis avec les autres fournisseurs et les équipes du client -alignant de ce fait l'informatique avec les objectifs du client.»