Multipliez les fournisseurs!

Multipliez les fournisseurs! Adoptez une approche résolument multi-fournisseurs! S’il fallait résumer la conférence «Sourcing & Vendor Management Forum EMEA 2010» qui s’est tenue à Londres les 16 et 17 novembre 2010, c’est bien celle-là.

Rien de nouveau, pourtant. Ce qui est présenté comme une tendance est déjà une réalité chez nombreux d’entreprises en Belgique et au Luxembourg. Alors, quoi? L’évolution est avant tout contextuelle: la pression concurrentielle exercée sur les fournisseurs, l'accès aux compétences spécialisées -qui se feront de plus en plus rares- et la recherche de la meilleure performance. La nouveauté, estiment les consultants de Forrester Research, réside dans la systématisation de la politique multi-fournisseurs. Reste à canaliser cette évolution. Ce n’est pas si évident.

On le sait, les fournisseurs préfèrent travailler en lien direct avec le client; ils sont réticents à endosser le rôle de sous-traitant.
A la différence des engagements pris par les principaux sous-traitants jusqu'à maintenant, les prestataires de services d'infrastructure et d'applications, préfèrent traiter directement avec le client afin de pouvoir lui vendre plus de services. Il en résulte que les relations avec le principal prestataire sont moins fréquentes dans les nouveaux contrats d'outsourcing et que les entreprises se retrouvent souvent à gérer elles-mêmes, les relations avec l'ensemble des fournisseurs.



A considérer, aussi, les mécanismes contractuels et les OLA (Operational-Level Agreement) en phase de démarrage.
Les OLA sont censés assister le client dans la gestion des différents fournisseurs. Mais en réalité, peu de clients s'en servent pour conduire leurs transactions multi-fournisseurs et notamment dans le domaine des applications. L'utilisation effective des OLA pour le multisouring reste donc un challenge. De plus, les standards comme la version 3 de l'ITIL et du CMMi for Acquisition, censés faciliter le sourcing, sont encore trop récents pour être impactants...


Une multitude de modèles favorise la complexité.
Plusieurs gros contrats d'outsourcing, comme celui signé par General Motors sont passés avec succès à un modèle «multi-fournisseurs» à l'occasion de leur renouvellement. Il existe plusieurs moyens pour les entreprises d'y parvenir. Celles qui démarrent dans l'externalisation doivent créer un premier modèle ou bien ajouter de nouveaux fournisseurs à mesure qu'augmente le volume de services externalisés.
Malgré cela, de nombreux professionnels des achats progressent dans leur démarche multi-fournisseurs.



De nombreux clients de Forrester Research indiquent que l'utilisation d'accords multi-fournisseurs leur a permis d'accéder plus facilement aux compétences spécialisées dont elles avaient besoin et de réduire leurs coûts, grâce à la concurrence que se livrent les fournisseurs. Par exemple, 31% des répondants d'une récente étude déclarent que le multi-sourcing a été très efficace pour accéder aux compétences spécialisées et 27% indiquent qu'ils ont réussi à réduire leurs coûts, grâce à la compétition que se livrent les différents fournisseurs.
Ces résultats semblent en corrélation avec l'utilisation des ressources en personnel pour les services d'applications et d'infrastructures pour lesquels le taux de facturation et l'ensemble des compétences sont des éléments essentiels



Les données collectées par Forrester Research auprès de ses clients montrent qu'une approche multi-fournisseurs améliore la qualité et favorise l'innovation des services. Parmi les bonnes pratiques figure le fait d'utiliser la capacité d'innovation et la participation du prestataire comme un élément de mesure de sa performance, ainsi qu'un pré-requis pour étendre le champ de ses interventions



S'il est difficile de gérer plusieurs prestataires, de nombreuses entreprises sont en train d'appréhender plus clairement le rôle d'un intégrateur de services externe. Il s'agit de confier à une personne extérieure la responsabilité de la gestion de l'intégration de services, sans que celle-ci ne fournisse de services externalisés. De nombreux prestataires de services sont en fait enclins à prendre ce rôle, alors même que certains clients se battent pour justifier les coûts qu'occasionne le recrutement d'un fournisseur supplémentaire.

° Optimisation de la gestion de la demande avec un transfert très marqué des besoins opérationnels vers l'IT.

° Evaluation proactive des contrats pendant toute leur durée du contrat, avec mise en exergue des besoins «métiers».

° Avènement du Selective Sourcing: scission en plusieurs modules des projets d'externalisation, chacun affectés à des fournisseurs différents.

° Les KPI (Key Performance Indicators) sont définis de manière plus pertinente et plus consciente. La gestion de portefeuille gagne en importance.

° Les initiatives stratégiques sont soumises à une analyse plus critique, les budgets et le temps des travailleurs seront organisés de manière plus efficace.

° Les clients optent délibérément pour la standardisation; le nombre de solutions spécifiques (ou personnalisées) diminue.


«Trop d'entreprises considèrent encore l'externalisation comme une manière de résoudre rapidement des problèmes, alors qu'au contraire, pour offrir une plus-value, l'externalisation doit être intégrée à leur vision à long terme. Compte tenu de l'évolution rapide du marché et des technologies, les entreprises doivent également songer périodiquement à réévaluer leur contrat d'externalisation et consigner tout amendement aux dispositions contractuelles - faute de quoi elles s'exposent à des surprises désagréables.»

Pieter Hoekstra, Country Manager Belux, Quint Wellington Redwood