«Oubliez le TCO. Pensez Total Value Ownership. Parce que c’est la valeur qui fait la différence!»

Yves Schellekens: «De fait, c’est une solution. Je ne dirais pas qu’elle est radicale car, pour CSC, la réponse à cette question dépasse le cadre technologique. Et pour changer de modèle, il faut justement sortir du cadre technologique. Or, le Virtual Desktop nourrit un discours technologique, alors qu’on devrait se poser des questions fonctionnelles, organisationnelles et, finalement, stratégiques.»

Yannis Nakos: «La technologie de la virtualisation existe depuis dix ans, elle évolue constamment. Chez CSC, avec plus de 1,4 million de postes de travail gérés, nous pensons bien la maîtriser... Mais ce n’est qu’un moyen, pas une finalité. Il importe, prioritairement, de s’intéresser aux utilisateurs, à leurs usages qui ne font qu’évoluer et, en amont, aux objectifs de l’entreprise.»

Y. N.: «Je le pense, oui. Notez que le phénomène n’est pas propre au poste de travail. Je l’ai rencontré dans le domaine fonctionnel, collaboratif en particulier... On donne des couches de technologies à l’ICT sans songer à évaluer son impact sur le business. Par conséquent, les processus ne changent pas. Résultat, le business n’en profite que peu.»

Y. S.: «Le Virtual Desktop est présenté comme une émanation du Terminal Server. Or, on en est loin... fort heureusement. N’empêche: cela démontre que l’IT est bloquée dans sa vision technologique, au mieux tactique. Il est temps de changer de focale: ne plus voir l’informatique sous l’angle technique, ni même tactique, mais réellement stratégique.»

Y. S.: «Pas encore! Mais ça change, et plus vite qu’on ne l’imagine. Hier, c’étaient les avancées technologiques dans l’entreprises qui entraînaient la modernisation de l’informatique grand public. La tendance s’est inversée. Désormais, ce sont les outils des consommateurs qui font désormais bouger les lignes de l’organisation de l’entreprise.»

Y. N.: «Peut-on encore parler de ‘poste de travail’? Le terme ‘dispositif’ est sans doute plus approprié. Quoi qu’il en soit, le ‘consommateur’ a développé de nouveaux usages. L’entreprise ne peut plus ignorer l’évolution des modes de vie et du rapport à la technologie: élargissement des populations équipées, interfaces innovantes, nouveaux usages métier... Sans oublier que, en bout de chaîne, le client est lui aussi gagnant dans sa relation avec l’entreprise. Nous ne sommes qu’au début d’une nouvelle étape où les entreprises vont intégrer le consommateur et ses outils de communication dans les processus opérationnels de bout en bout.»

Y. S.: «A écouter les responsables ICT, le PC administré sur le mode classique coûte trop cher, son TCO est trop élevé. On voit aussi des utilisateurs insatisfaits des services proposés: ils veulent plus de mobilité, plus de collaboration; ils demandent, au quotidien, un accès simplifié, personnalisé et personnalisable, à de nombreux contenus...»

Y. N.: «Ce n’est évidemment pas facile pour le responsable ICT, trop sollicité. Il n’a plus de vision claire de l’organisation; il est obnubilé par le TCO, ses actions sont basées sur la réduction des coûts à court terme... Quid de la valeur? Nous lui conseillons d’oublier le TCO et de privilégier la valeur à travers le Total Value Ownership!»

Y. N.: «On choisit le Virtual Desktop pour réduire les coûts. La démarche est défendable d’un point de vue technologique... Mais, finalement, de quels coûts parle-t-on? Des coûts d’infrastructure? Des coûts de support? Ils sont loin d’être négligeables, on est d’accord. Ce faisant, on néglige l’essentiel; on ne réfléchit plus à sa capacité à garder les clients et à améliorer ses parts de marché. Le TCO ne tient pas compte de ces questions fondamentales, il est partiel. Qui plus est, ne s’intéressant pas aux usages, il est aussi partial.»

Y. N.: «Dans la majorité des organisations, on entretient encore et toujours une vision assez hiérarchique de l’informatique. Plus haut vous êtes dans la hiérarchie, plus évolué sera votre PC. En même temps, vous bénéficierez d’un service de support de VIP. Du coup, vous êtes isolé de la réalité... alors que d’autres collaborateurs -en prise directe avec le business- ne profitent ni des mêmes outils, ni du même service. Est-ce profitable à l’entreprise? Peut-on encore justifier que vos droits d’usagers sont calqués sur l’organigramme HR? Ne devraient-ils pas l’être, au contraire, sur vos responsabilités en termes de business?»

Y. S.: «En se basant sur la hiérarchie, on néglige les aspects fonctionnels. Privilégions plutôt des PKI basés sur le business. Combien de temps faut-il pour réaliser telle tâche? Quel impact sur les résultats si je continue à faire comme avant? Vous le voyez, on est loin de la virtualisation! Il est grand de temps de réfléchir, de prendre du recul...»

Y. S.: «Saisir les opportunités! Chez CSC, nous avons profité de notre emménagement dans un nouvel immeuble à Zaventem pour reconsidérer notre façon de travailler, et par conséquent nos besoins en tant qu’utilisateurs. Nous avons exploité notre CSC SmartWorkPlace Assessment pour définir une stratégie adaptée aux services que nous proposons à nos utilisateurs finaux. Nous sommes partis du principe qu’étant du métier, nous étions les utilisateurs les plus difficiles, les plus exigeants. Pour cette évaluation, nous avons impliqué 23 collaborateurs représentant les différents profils de l’entreprise, mais indépendamment des départements et de la hiérarchie; des sédentaires comme des nomades... L’exercice fut intéressant, croyez-moi! Nous avons constaté, par exemple, que nous ne comptions que 10% de ‘super users’. C’est fort peu sachant notre positionnement. Nous avons donc pu reconsidérer notre catalogue applicatif. Et, surtout, établir une feuille de route afin de pouvoir planifier les dispositifs et les services dont nos collaborateurs auront besoin pour répondre aux besoins que l’on perçoit.»

Y. S.: «Honnêtement, il est difficile de changer de focale, de privilégier l’approche business. Plus encore pour une entreprise de technologie... Or, c’est fondamental. C’est en cela que le CSC SmartWorkPlace Assessment est intéressant: à l’issue d’une évaluation, qui -chez nos clients- s’étire sur 6 à 8 semaines, nous leur remettons une série de recommandations pour les aider à atteindre leurs objectifs commerciaux, une feuille de route détaillée qui optimise la performance organisationnelle et la productivité des utilisateurs.»

Y. N.: «En somme, déterminer comment soutenir l’entreprise dans sa quête de nouveaux marchés, comment intégrer les fusions et acquisitions, comment aussi réduire les coûts d'exploitation. C’est pourquoi il faut évaluer l’environnement de travail et les processus d'affaires afin de les relier à des profils standard, produisant des recommandations pour les dispositifs, les lieux, les services et la connectivité. Enfin, nous créons des profils basés sur les rôles et identifions les services nécessaires pour maximiser la productivité.»