PwC encourage les banques privées à investir... pour outsourcer

«Ne pensez-vous pas qu’il serait temps d’investir à nouveau, bâtir le futur?» interroge François Génaux, Associé, Advisory Market and Financial Services Leader, PwC Luxembourg. Le vent froid qui souffle sur la finance n’évite pas le Private Banking et le Wealth Management luxembourgeois, pourtant compétitifs et toujours rentables. Mais voilà, la consigne est la même pour tous: «réduisons les coûts!», répètent à l’unisson les maisons mères.

Si, comme le rappelle François Génaux, la gestion de patrimoine reste une activité rentable, encore faut-il évoluer. Certes, les CEO luxembourgeois en sont conscients. Selon la dernière édition du «Global Private Banking and Wealth Management Survey», diffusée au début du second semestre 2011, ils étaient plus d’un sur deux (56%) à reconnaître que leur organisation doit faire face au changement et donc s’adapter, alors qu’ils n’étaient qu’un sur trois (34%) en moyenne pour le «reste du monde»...

Paradoxalement, cette approche ne se reflète pas du tout dans les données relatives aux investissements structurels, notamment en infrastructures IT. Les répondants luxembourgeois ne sont que 47% à faire état de budgets IT en hausse (et 33% en baisse). Plus optimistes, ou plus autonomes, les banquiers privés suisses sont 62% à augmenter leurs budgets (et seulement 14% à le réduire) et leurs homologues de Hong Kong et Singapour 80%!

Faut-il parler d’«attentisme»? Vincent Villers, Associé, IT Consulting, PwC Luxembourg, ne le croit pas. «Les institutions financières ont généralement les moyens de consentir ces investissements, en particulier dans le front office et la gestion client et du conseil client, mais elles doivent prioritairement convaincre leurs actionnaires.»

Bloquer les investissements n’est pas sans danger... même si une des conséquences directes de ce «faible» investissement dans l’IT est de permettre aux banquiers privés luxembourgeois d’afficher un excellent ratio coûts/revenus. Ils sont ainsi 82% de l’échantillon à afficher un ratio inférieur à 60% (52% en moyenne), contre 28% de l’échantillon global (qui comprend 275 institutions dans 67 pays).

«Il faudra nécessairement bouger, souligne François Géneaux. Partout dans le monde, le secteur de la banque privée doit faire face à des changements réglementaires majeurs. Les problématiques de transparence fiscale et de protection du consommateur auront nécessairement un impact tant sur la clientèle que sur les coûts opérationnels des organisations. Sur l’échelle des risques, la réputation est le plus élevé. Il s’agit donc d’investir suffisamment.»


Le marché, aussi, change. Plus prudent, le client se montre plus avisé, moins fidèle aussi; il attend un niveau de service excellent, couplé à une forte valeur ajoutée. Bref,
les acteurs du secteur de la gestion de patrimoine vont devoir accroître leur efficacité opérationnelle, non seulement pour faire face à la concurrence, mais également pour survivre dans ce nouvel environnement, note-t-on chez PwC Luxembourg.

L’attentisme n’est plus une option, les institutions doivent réagir et adapter rapidement leur business model et leur offre de services sous peine de se retrouver dépassées par leurs concurrents. «Quand les grands groupes renoueront avec les investissements, le Luxembourg sera le premier à en profiter, c’est évident. Mais pourquoi attendre, questionne Vincent Villers. Il est nécessaire d’anticiper!»

Les spécialistes du Private Banking et le Wealth Management luxembourgeois se trouvent à différentes étapes de leur évolution opérationnelle. Beaucoup d’entre eux utilisent toujours des systèmes vieillissants ainsi que des processus trop manuels. On le sait, les banques luxembourgeoises continuent à avoir un faible recours à l’externalisation (38%), alors que ces pratiques sont courantes pour leurs homologues suisses (71%).
Et François Génaux de commenter: «Les Suisses sont beaucoup plus avancés dans la centralisation des processus parce qu’ils ont standardisé et industrialisé plus tôt.»

90% des banques luxembourgeoises assurent encore leur back-office elles-mêmes; elles ne sont que 75% en Suisse. Pourquoi ce décalage? «Sur la Place, la question de l’outsourcing a toujours été sensible, reconnaît Vincent Villers. Mais, aujourd’hui, des choix stratégiques s’imposent. Les défis sont devant la porte. Et si les budgets de développement ne suivent pas, la seule issue n’est-elle pas de développer la mutualisation de certaines activités, en particulier de celles qui ne constituent pas un avantage compétitif?»

A écouter François Génaux, la question est d’autant plus pertinentes que le Luxembourg, contrairement aux autres grandes places financières, compte davantage de petites banques pour qui l’industrialisation de certaines tâches permettrait, justement, de dégager plus de ressources au bénéfice de leurs clients.

PwC avait déjà souligné ce point lors de la présentation de l’édition de 2009 de son étude. Depuis, les lignes n’ont pas vraiment bougé. Même attentisme, alors que plusieurs pays entrent en récession. «Nous entrons dans un monde en pleine mutation auquel les banquiers privés doivent faire face aujourd’hui, souligne François Génaux. Non seulement l’environnement économique mondial, mais aussi les besoins des clients et les contraintes réglementaires viennent remettre en question l’organisation, les systèmes et les services des banques de la Place. Il faut dès lors savoir prendre les bonnes décisions d’investissements et, dans ces périodes difficiles, ne pas se reposer sur ses acquis. Les banques luxembourgeoises bénéficiant encore de très bons résultats, d’un ratio coûts/revenus faible, sont idéalement placées pour se positionner au sein de leur groupe pour le futur… Il faut savoir anticiper au moment le plus opportun!»