Quels enjeux pour le Luxembourg?

Un sondage (1) mené récemment par PwC montre que 82% des participants estiment que l’importance de la collaboration dans l’écosystème de l’entreprise augmentera dans les prochaines années, une tendance pour laquelle l’infrastructure ICT des entreprises n’est pas forcément prête...

Souvent, elle se caractérise plutôt par une conception et une mise en œuvre de solutions ICT en silo; un manque de vue globale sur l’ensemble des systèmes; un déploiement de systèmes sous forme de pile verticale à plusieurs couches couplées étroitement et, enfin, un design et un financement pour une activité business particulière.

Par conséquent, même une entreprise avec une complexité relativement faible peut vite se retrouver avec un nombre significatif de solutions isolées (HR, IT, comptabilité, stock, gestion de document, gestion de site web, suivi de la flotte…). En outre, cette complexité pénalise la transition vers un modèle d’entreprise dit «extensible» qui s’appuie sur des processus caractérisés par une profonde intégration dans leur écosystème. Chaque processus s’appuie sur une combinaison d’éléments propres à l’organisation et sur d’autres mis à disposition par ses partenaires. Cela nécessite la conception de services modulaires basés sur des interfaces ouvertes. Il s’agit, en quelque sorte, de la projection du paradigme du «mash up» des web services dans le monde des entreprises.

Pour y parvenir, l’entreprise «extensible» doit pouvoir bénéficier d’un environnement constamment disponible, capable de supporter ses variations d’activité et qui lui permettent d’interagir simplement avec ses partenaires. Ces exigences sont très proches des promesses du Cloud Computing si on le définit comme l’«accès à la demande à tout type de ressource informatique à partir de n’importe quel dispositif avec des applications hébergées sur une plateforme standardisée, virtualisée et automatisée».

Le modèle est très attractif et recèle de nombreuses opportunités. Pour en profiter pleinement, il convient de ne pas oublier que l’adoption d’une logique «cloud» est avant tout un choix stratégique destiné à répondre en priorité aux attentes du métier.
Il ne faut pas perdre de vue que ses impacts sont multiples et dépassent largement la seule dimension technologique:
- la gestion des coûts de l’infrastructure informatique évolue d’une approche CAPEX vers une approche OPEX (dans le modèle Cloud Computing, l’organisation ne paie que les ressources qu’elle consomme);
- l’impact organisationnel peut se manifester dans de nouveaux modèles opérationnels, dans le besoin en ressources humaines et dans un véritable changement de culture.

Le Cloud Computing n'est pas une solution exclusive. Il convient de définir la meilleure combinaison entre les solutions existantes et les options XaaS (2) tant internes qu’externes. Sa pertinence varie avec le «business model» ainsi que la nature et le niveau de maturité du système d’information. Pour réussir la cohabitation entre les deux logiques, il faudra nécessairement revoir la gouvernance interne et compléter l’expertise du personnel qui en a la charge.

Bref, l’adoption d’un tel modèle n’est pas sans impact sur les fournisseurs de services en général et les data centres en particulier. En effet, ces derniers doivent évoluer du «Commodity Provider» vers un véritable «Service Provider» plus proche du métier de ses clients. Il ne suffit donc plus de livrer de l’espace de stockage et une connectivité à haut débit. Les data centres doivent désormais être en mesure d’offrir un catalogue de «Managed Services» intégrant plusieurs modèles de services de type «XaaS» et de livrer des solutions «one-stop shop».

Pour les data centres, les défis sont considérables. Ils doivent faire face à de nouvelles exigences:
- une agilité et de réactivité face à une demande fluctuante;
- une flexibilité de tarification malgré des investissements en infrastructure importants;
- une conformité réglementaire (sécurité, confidentialité, transparence).

Afin de stimuler le développement et attirer de nouveaux acteurs avec des modèles d’affaires innovateurs, le gouvernement luxembourgeois devrait élaborer des facteurs différentiateurs comme:
- augmenter la diversité de l’infrastructure au niveau Tier 2 et Tier 1 pour pouvoir offrir à un acteur donné toutes les options à portée de main;
- capitaliser sur le statut PSF et la valeur ajoutée du processus de supervision associé;
- continuer à créer un environnement tant «business-» que «tax-friendly»;
- déployer des services d’eGouvernement afin de développer l’expertise et la maturité du marché.

Le modèle luxembourgeois se cherche encore. Il est pourtant essentiel que les différentes réflexions en cours convergent et que le pays se dote dans un proche avenir d’un cadre règlementaire et technologique à son image: compétitif, sécurisé et performant.

Philippe Pierre, Associé, PwC Luxembourg
Xavier Lisoir, Senior Manager, PwC Luxembourg
Christine von Reichenbach, Manager, PwC Luxembourg


(1)
L’étude «Managing the risks and rewards of collaboration” est disponible sur le lien http://www.pwc.com/en_GX/gx/technology/pdf/collaboration.pdf

(2)
Toutes prestations «as-a-Service»