«C’est un investissement au départ, mais pas une charge supplémentaire. Au contraire. Aujourd’hui, nous faisons mieux avec moins d’efforts!»

Patrick Toeback, General Manager KBC ICT Global Services, KBC Bank & Insurances

Historiquement, la conduite du changement a été initiée dans le cadre de projets informatiques: on s'est rendu compte qu'il ne suffit pas d'installer un programme pour qu'il soit effectivement utilisé et que la performance de l'entreprise s'améliore. Ce concept a été transposé à d'autres projets, d'autres transformations auxquelles l'entreprise doit faire face.

Chez KBC, nous avons fait le choix d’adapter plus rapidement notre mode de fonctionnement et d’organisation. Pour nous, c’était la meilleure façon de sortir de la crise… Plutôt que couper aveuglément dans nos investissements -dont nous restons persuadés de la pertinence- nous avons procédé à une réduction graduelle de ceux-ci afin de pouvoir les réactiver dès que la conjoncture le permettrait. Aujourd’hui, on s’en félicite!

L’IT est un bon point de départ. Non seulement on conçoit, on dessine, on développe, on produit, mais on résout aussi les problèmes et on optimise en permanence. En soi, c’est du Change Management. Ce qui veut dire, encore, qu’il ne faut plus voir l’IT dans sa dimension purement binaire. KBC l’a bien compris. D’ailleurs, pour ce qui me concerne, mes responsabilités sont plus organisationnelles que techniques.

Lorsque l’on est obligé de faire mieux avec moins, cela passe nécessairement par la mise en place d’outils différents et de processus innovants qui encouragent la collaboration entre les équipes. L’objectif est donc de favoriser l’échange de bonnes pratiques et le partage du savoir en transformant l’environnement de travail, qui devient plus agile et plus transparent. Le Change Management ouvre de façon fantastique les champs du possible pour transformer l’entreprise et son organisation.
La démarche de Change Management est là pour cadrer, rythmer et accompagner ces mutations en donnant du sens à la transformation, en la rendant lisible par chacun.

De fait, le changement est un processus qui permet de passer de la situation présente, réelle donc, à la situation désirée. En ce sens, c’est un processus de coaching, qui se déroule par étapes et qui débouche sur un résultat défini. Il n’en reste pas moins permanent.

Or, cette dimension n’est que rarement prise en compte… Si les projets IT ne connaissent pas toujours le succès escompté, c’est que les changements de processus ou les changements organisationnels ont été sous-estimés, voire ignorés. En cause, des problèmes avant tout humains: les rôles et les responsabilités ne sont pas clairs, l'ampleur de la tâche n'est plus en équilibre, les compétences nécessaires sont modifiées, les collaborateurs ne voient pas la nécessité d'une nouvelle application...

Evidemment! Trop souvent encore, on privilégie les aspects techniques plutôt qu'une démarche d'accompagnement qui commencerait par un véritable diagnostic sociologique. Résultat: le projet s’enlise. La tentation alors -mais il est trop tard- est de faire appel à des consultants en conduite du changement. Ceux-ci doivent endosser un rôle de médiation sociale… L'idéal est de réfléchir, bien en amont, à la conduite du changement!

En prenant le temps, avec des consultants extérieurs, d’établir un diagnostic caractérisant le changement et son périmètre, en constituant ensuite une équipe qui pilote le projet et en définit le planning des réalisations. Il faut alors choisir les leviers d'action appropriés: communication, formation ou accompagnement organisationnel. Le pilotage du projet nécessite la mise en place de scorecards pour mesurer la réalisation du changement et des indicateurs de progrès par rapport à la réalisation des objectifs finaux.

C’est un challenge. Il faut introduire le changement, l’expliquer, former les collaborateurs et les soutenir. Ce qui suppose être en mesure de donner une perspective au changement… La pratique du changement consiste d’abord à rassurer l’ensemble des collaborateurs, puis à les accompagner tout au long du processus.

Il me paraissait évident d’impliquer directement les Project Managers dans la conduite du changement. Ils ont donc suivi une formation spécifique. Ensuite, ils ont eux-mêmes mis en place les processus dans leurs projets et programmes avec la possibilité, si besoin, de se faire aider. Nous avons ainsi créé au niveau de l’entreprise un programme global et structuré.

Je vois deux critères: compétence et légitimité. La conduite d'un changement appelle des compétences à la fois en gestion de projet et en sociologie: il s'agit de savoir observer les rites, les routines, identifier les acteurs en situation de résistance, bref, décoder l'invisible social dans l'organisation et le traiter en fonction du projet.

Cette équipe doit aussi avoir des compétences en organisation pour comprendre les ressources et les processus de l'entreprise, et en communication et formation pour définir les leviers d'action. Il faut également veiller à la légitimité de cette équipe: en général, on constitue des équipes mixtes associant des collaborateurs internes à l'entreprise, qui connaissent son histoire et ses rouages et confèrent au projet une légitimité métier, et des consultants externes qui apportent compétences transversales et méthodes.

Nous avons mis en œuvre la méthode ESP (Entreprise Solutions Program). L’objectif était de standardiser et -si possible- globaliser les processus business et ICT tant chez KBC même que dans les autres entités d’Europe centrale (CSOB, Kredytbank, Warta, K&H, …). En raison de la crise, le comité exécutif a été contraint de postposer le projet. Mais nous y arriverons, progressivement.

CSC nous a aidé à adapter en interne la méthode, notamment en faisant appel au benchmark. Cela nous a permis d’intégrer des processus qui ont déjà fait leurs preuves tout en les ajustant au contexte spécifique de KBC. Nous avons travaillé en totale interactivité pour réaliser et mettre en œuvre une méthode de dix points. Et cela en deux temps. D’abord, nous avons intégré concrètement les cinq premiers points à nos programmes et projets d’organisation; ensuite, après les avoir testés, nous avons appliqué les cinq suivants.

Nous sommes en train de généraliser la méthode à l’ensemble de nos principaux programmes. A la clé, des résultats tangibles qui s’expriment tant en termes d’agilité, d’efficacité que de valeur ajoutée. C’est un investissement au départ, mais pas une charge supplémentaire. Au contraire. Aujourd’hui, nous faisons mieux avec moins d’efforts!