    e-SCMf le référentiel qui rassureLundi 21 Avril 2008
D'un côté, des clients qui regrettent le manque de proactivité du prestataire; de l'autre, des prestataires qui regrettent de voir leurs clients marcher sur leurs plates-bandes... Les critiques sont connues. Entre clients et fournisseurs, on ne se comprend pas toujours. De là, l'intérêt de parler un langage commun langage commun.
C'est eSCM, un langage reposant sur un modèle de bonnes pratiques, à l'image du CMM pour le développement de logiciel ou d'ITIL pour la délivrance de services d'exploitation. C'est l'université Carnegie Mellon de Pittsburg, déjà à l'origine de la création du modèle CMM, qui a initié l'eSCM (eSourcing Capability Model), modèle d'évaluation de la qualité des prestations de sourcing. Partenaires du projet: les américains Accenture, EDS, IBM Global Services et l'indien Satyam
Avec eSCM, une entreprise peut évaluer la capacité d'un prestataire à répondre à sa demande à travers une grille d'études sous trois dimensions, avec des pratiques clairement identifiées et décrites de façon pragmatique sous forme de fiches: le cycle de vie du service à rendre, les domaines d'aptitude regroupant des pratiques sur lesquelles repose le service et, enfin, le niveau d'aptitude associé à chaque pratique.
Cet ensemble impose une démarche structurante pour cerner les attentes à poser vis-à-vis de ses fournisseurs, et inversement. L'eSCM n'entre pas en conflit avec les autres référentiels puisqu'il s'appuie sur leurs acquis. Son originalité tient au fait que le système est axé sur la relation client fournisseur avec un modèle conçu en deux volets, chacun d'entre eux supportant une certification qualifiant des services pouvant être issus de différents métiers.
Les enjeux de l'eSCM
> Déterminer et entretenir une stratégie de «sourcing», externaliser en fonction de cette stratégie, et non par opportunité ou obligation, se fixer des objectifs pour chaque opération.
> Aligner organisation et compétences de l'entreprise et de la DSI sur cette stratégie, et mettre à jour ces deux composantes pour chaque opération.
> Gérer non seulement des contrats, mais un système relationnel avec les prestataires, afin d'assurer dans les meilleures conditions les changements, l'apport de valeur, et l'innovation.
> Assurer la transversalité des processus (recueil des attentes et des contraintes, production des services) au sein des deux organisations partenaires: client et fournisseur.
Les défis à relever par les deux parties
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