Notre façon de travailler a changé depuis la crise sanitaire, mais pas pour un mieux
Pour Lecko, l’enjeu le plus critique n’est pas uniquement le lieu de travail, mais l’allocation du temps et l’hygiène d’interaction. Aujourd’hui, bruit organisationnel et hypersonnexion sont trop importants.
Qu’avons-nous retenu de la crise sanitaire de 2020 ? Pas grand-chose, finalement. Dans les organisations de plus de 500 employés, 40 % des salariés estiment qu’une réunion sur deux pourrait être réduite ou supprimée. Et, chez les cadres, 40 à 80 % du temps de travail est absorbé par les réunions. C’est énorme ! Ces ordres de grandeur ne décrivent pas tant un problème de discipline individuelle, mais une inflation structurelle des besoins en coordination, résume Lecko à l’issue d’une étude sur le sujet.
L’étude met des mots sur ce malaise. Ainsi, elle met en avant le « bruit organisationnel ». Cette expression désigne les multiples sollicitations. Réunions, e-mails, chats et notifications, le plus souvent non filtrés, non priorisés, sont consommateurs de temps et d’énergie. Ils servent à pallier l’absence de clarté sur les priorités, les responsabilités les circuits de décision. Selon Lecko, plus le design du travail est flou, plus le bruit augmente.
Saturation de par le bruit organisationnel
La crise sanitaire de 2020 a transformé le travail. Les organisations décentralisées, plus horizontales, moins hiérarchisées sont nées des nouvelles possibilités de collaboration numérique. On a parié sur une nouvelle capacité de mobilisation de l’intelligence collective. Et on a cru fluidifier les processus. Aujourd’hui, on se rend compte que les capacités d’interactions ne sont pas sans limite : non gouvernées, elles créent une saturation…
Le bruit organisationnel mesuré par Lecko n’est pas un sous-produit accidentel du numérique, mais le résidu mesurable de transformations internes mal abouties où les outils ont été déployés sans redéfinition explicite des règles de travail collectif.
Pour « faire avancer les sujets »…
Autre phénomène, l’hyperconnexion. 10 % des collaborateurs sont continuellement hyperconnectés. Et 75 % le sont certaines semaines. Chez les cadres, 40 % travaillent en débordement un jour sur deux.
Un « débordement » -expression également avancée par Lecko- qui n’est pas vécu comme une anomalie, mais comme un mal nécessaire pour « faire avancer les sujets ». Le rapport ajoute un seuil très parlant : au-delà de 20 heures de réunions par semaine, le traitement des imprévus bascule mécaniquement en bordure de journée, ce qui nourrit la dette opérationnelle.
Pour Lecko, ce ne sont pas là des « accidents » du numérique, mais le résidu mesurable de transformations internes mal abouties où les outils ont été déployés sans redéfinition explicite des règles de travail collectif.
