CIO et CFO, ensemble pour de bon !

CIO et CFO ne se sont pas toujours entendus. Mais avec les transformations numériques qui dominent désormais les budgets, le succès des entreprises dépend de leur capacité à travailler ensemble.

Le rôle du CFO est en train de s’accélérer. Il lui faut mieux connaitre les clients, tout comme les marchés desservis. Il lui faut aussi mieux connaitre la place qu’occupe la technologie dans ces relations. Une telle évolution implique une collaboration de plus en plus étroite avec le CIO. Leur proximité est désormais la clé du succès.

Selon une récente enquête du cabinet Dimensional Research, les CFO l’ont parfaitement compris. Ils sont favorables à 80 % à la transformation numérique, 92 % d’entre eux se disant même convaincus que la qualité de leur relation avec le CIO est indispensable au succès de leur société !

« Il existe tellement de relations importantes au niveau C, commente Chris Stephenson, Head of Products Innovation, Grant Thornton. Si vous voulez que votre organisation investisse aux bons endroits et ait le plus d’impact, CIO et CFO doivent travailler ensemble et parler le même langage. » Cela signifie que CIO et CFO travaillent ensemble pour traduire les problèmes commerciaux en plans technologiques et de financement concrets.

Une collaboration de plus en plus poussée

Chaque entreprise dépendant dans une certaine mesure de la technologie numérique, sa santé financière dépend par conséquent, aussi, de la technologie.

« CIO et CFO ont une vue d’ensemble de l’entreprise, renchérit Chris Bedi, CIO, ServiceNow. Si le partenariat bourdonne, c’est comme un multiplicateur de force… » Concrètement, ils doivent posséder une connaissance de plus en plus pointue de leurs clients et des marchés desservis, mais également de la place qu’occupe la technologie dans ces relations. Une telle évolution implique une collaboration de plus en plus étroite entre CIO et CFO, leur proximité étant la clé du succès.

Compte tenu de la position qu’occupe la transformation numérique au premier rang des priorités de la plupart des responsables financiers, un partenariat solide avec le CIO s’avère plus précieux que jamais. De fait, cette relation concerne les deux parties : tandis que le CFO doit apprendre le jargon technologique, il est indispensable que le CIO comprenne l’état d’esprit qui anime leur homologue du service financier. De manière plus générale, qu’il s’agisse d’infrastructures ou de transformation numérique, il est nécessaire de porter un regard critique sur les dépenses opérationnelles et de traiter chaque ligne du budget informatique comme un poste générateur de valeur.

Maximiser la rentabilité tout en contenant les risques

Le CIO moderne doit travailler main dans la main avec le directeur financier pour orienter les investissements nécessaires à la transformation numérique de leur entreprise. L’objectif, on le comprend, est de maximiser la rentabilité tout en contenant les risques. Avec un tel attelage, les entreprises mettent toutes les chances de leur côté pour mener à bien leur transformation numérique en déployant une feuille de route calquée sur leurs besoins effectifs.

Comme dans n’importe quelle relation, une bonne communication est un atout essentiel. Plus les deux partenaires font preuve de transparence, plus leurs services respectifs seront susceptibles de s’aligner sur des objectifs et des attentes réalistes quant à leur processus de transformation numérique.

CFO, ambassadeur…

Du point de vue du CIO et du service IT, le directeur financier est un véritable garde-barrière. C’est lui qui détient la clé des initiatives numériques. Il n’est cependant pas la seule et unique personne que les techniciens doivent convaincre, même s’il constitue un allié de poids. Un CFO qui mesure la valeur métier que peut apporter tel ou tel projet IT devient, en quelque sorte, un ambassadeur qui saura rallier le suffrage d’autres décideurs.

C’est en partie pour cette raison qu’une bonne stratégie de transformation numérique repose sur le déploiement progressif des initiatives, davantage que sur un projet présenté comme un seul bloc. En segmentant un projet de grande envergure, le CIO démontrera plus facilement au CFO la valeur métier de chacun de ses éléments constitutifs, créant ainsi une série de petites victoires sur la voie de la transformation numérique et jetant les bases du futur financement de sa vision numérique. Ces projets doivent se distinguer par leur fort impact, ainsi que -ensemble ou séparément- leur capacité à rendre les équipes plus efficaces, à accroître la productivité, à améliorer l’expérience client ou à augmenter les recettes.