IT, le coup de fatigue négligé
Coup de fatigue. Selon Gartner, plus que d’autres, les équipes IT subissent les contrecoups de la crise pandémique d’hier et de la crise économique et sociétale actuelle tout en étant au cœur des changements qui s’imposent.
La fatigue est là. Les équipes IT n’en peuvent plus, assure Gartner. Fatiguées de changements incessants, fatiguées des incertitudes ambiantes, fatiguées des disruptions dans le monde du travail… C’est notamment vrai chez celles qui assurent le support aux autres collaborateurs, dans les équipes de développement et dans les équipes de cybersécurité -où la pression est particulièrement intense avec les vagues de ransomwares et d’attaques. « Lorsqu’elle n’est pas gérée, la lassitude des employés a un impact direct sur le succès des initiatives technologiques », assure Daniel Sanchez-Reina, VP Analyst, Gartner.
Pandémie, « grande démission », difficultés à embaucher, nécessité de renouer avec les contraignantes règles de conformité tout en poursuivant les efforts de modernisation… Quelle pression depuis trois ans ! Et aujourd’hui, il faut assumer de nouveaux changements technologiques, les importantes vagues de licenciements dans la Tech, les restriction des budgets…
Rarement le statut des employés est abordé
« La fatigue nuit aux performances d’un employé de plusieurs façons, notamment par l’apathie, l’épuisement professionnel et la frustration. Elle diminue également la capacité des collaborateurs à prendre des décisions, à résoudre des problèmes complexes et à communiquer. » Pour aider les entreprises à lutter contre la fatigue du changement, Gartner a décrit quatre étapes cruciales pour maintenir le bon déroulement des opérations après des changements importants sur le lieu de travail.
La première étape consiste à traiter la fatigue du changement comme un problème commercial. Selon les recherches de Gartner, huit CIO sur dix ne discutent pas régulièrement de la fatigue du changement au sein de la main-d’œuvre. Grave erreur !
Daniel Sanchez-Reina relève également que la plupart des CIO travaillent principalement avec des partenaires commerciaux pour discuter des délais de projet et des opérations de communication. Rarement, ils abordent le statut des employés. Ce qui signifie que la question de la fatigue est négligée…
Plus de coopération entre les cadres supérieurs et les couches organisationnelles inférieures
La deuxième étape consiste à répartir le leadership du changement entre plusieurs personnes. Lorsqu’une entreprise utilise un seul responsable pour les opérations de projet, de produit et d’initiative, elle peut négliger la fatigue des travailleurs, note Gartner. Et de recommander aux entreprises de répartir les obligations de gestion entre différentes personnes afin de se concentrer sur la main-d’œuvre. Les entreprises peuvent y parvenir en obtenant des superviseurs et des décideurs tactiques.
La troisième étape consiste à garantir la coopération entre les cadres supérieurs et les couches organisationnelles inférieures pour permettre la compréhension entre les départements tout en subissant des changements. « Les CIO doivent créer des équipes comprenant des experts techniques ainsi que des experts de toutes les fonctions concernées par l’initiative. Le mélange de personnes ayant des perspectives différentes contribuera à la cohésion des personnes impliquées dans le changement », soutient Daniel Sanchez-Reina.
L’idée ? Une coopération accrue entre les équipes peut conduire à une main-d’œuvre multidisciplinaire qui peut partager la responsabilité et résoudre les problèmes en équipe, tels que ceux liés aux changements sur le lieu de travail.
Bilan mental
Enfin, la quatrième étape consiste à respecter les émotions des collaborateurs lors d’un changement. « Il est essentiel pour les CIO de créer un bilan mental d’autant de points positifs que possible » et de comprendre l’impact émotionnel positif ou négatif que le changement sur le lieu de travail peut avoir.
Par exemple, certaines entreprises incluent des sessions « d’écoute des inconvénients » dans le plan de changement, où les employés ont la possibilité de partager ouvertement leurs préoccupations. Cette initiative remplace les moments de ventilation occasionnels dans le refroidisseur d’eau ou le distributeur automatique, ce qui rend ces préoccupations gérables.
